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18万员工为什么要留在苏宁?管理人是这样说的......

苏宁创立于1990年。旗下拥有员工达18万人,在中国和日本拥有两家上市公司,是中国最大的商业企业,位居中国民营企业前三强。苏宁产业下设云商、置业、文创、投资、金控、体育六大产业集团,形成商业、地产、文创、投资、金融、体育六大产业协同发展的格局。

此前,苏宁电器作为中国家电连锁IPO第一股在深圳证券交易所中小企业板上市。没几年后,苏宁电器已成为国内家电零售行业的航空母舰,凭借每年持续高速稳健增长的优良业绩,俨然成了中小板的“标兵”,更成为中国资本市场的代表性品牌。


      从一个18万人的庞大组织分解为100个一级业务单元和4000个二级业务单元,苏宁的转型已经足够彻底。目前,按照品类、组织、地域等苏宁在内部已经形成100个大团队、4000个小团队,6大专业支撑体系。“小团队作战”、“公司部门化”新组织运作模式开始发挥作用;管理理念也变更为目标导向的个人成就驱动。


苏宁一直强调事业留人,情感留人,并给予员工最好的激励。 


“苏宁是每一个苏宁人的苏宁”。苏宁对员工实行汽车、住房、股权等多种激励方式,对大区老总还推出了“12+12”的奖金激励模式。薪资的激励是第一位的,一年一大调、三个月六个月一小调, 短频快的速度,适应企业发展的节奏,适应年轻人的心理预期。员工与企业价值共创,利益共享。苏宁还设有长短期的鼓励机制,按照事业经理人定位,事业合伙制激励理念、共同分享企业发展带来的价值回报。苏宁面向集团中高层干部设置了股权激励计划。对于绩效和表现优秀的员工,将给予多样化的精神激励及丰厚的物质奖励。并且提供比同行业更具竞争力和吸引力的工资和福利待遇。
善于打造互联网化的混合学习模式。在传统培训形式不变的情况下,从2014年开始,苏宁大学在培训内容上增加了大量互联网知识的传授。围绕“思维转变、管理和专业提升”,持续推出内部战略解读、外部考察交流、苏宁讲坛、高管MBA、在职领导力专题等培训服务,优化员工知识结构,激发个人创造力。


关注个人文化和价值观的问题时,苏宁一方面要去构建一个统一的价值观的体系,另外一方面实际工作过程中,也要有效的区分用户和不同的需求,同时也要构建不同的组织去满足用户不同的需求,在内部把人士的组织分解成四个体系四个角色。
 
苏宁承担的不是简单的人事的档案、考勤、手续包括薪酬发放这些事务性的工作,而是要打造一个员工服务平台,把苏宁的十几万员工当做也是一个用户,这用户有各方面的需求,包括对他们的一些日常工作中的一些后勤行政支持,也包括对员工的发展。


归结到BP这个领域,苏宁认为这个应当是给业务部门配了一个管家,把每一个业务部门里面的事务性工作全部由BP承担,让业务部门的负责人更加聚焦于业务的本身,聚焦经营,这是苏宁对BP的定义,最重要的是苏宁构建了一个组织与人才发展体系,专门围绕人才和文化开展专业化管理的,这一条明确的要求必须站在整个企业的角度,因为干部是整个企业的,人才可以是社会化可以属于各个部门,苏宁要从企业长久发展的角度去选拔培养干部。



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小编:Naomi




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